이왕 하는 거 설레고 일하고 싶다.
직장생활 15년이 지났지만 아직 그런 마음이 있다는 것은 그만큼 설렐 기회가 적었다는 아이러니일 수도 있고, 아직 아무것도 놓지 못하는 철 지난 모습일 수도 있다.
MBO나 애자일 등 다양한 관리방법, 기법 등을 접하여 도입하려는 시도를 경험한다.
그런데 근본적으로 지금까지와 별반 다르지 않은 모습으로 멈추는 것은 무슨 이유일까.
남들이하니까,좋아보이니까,지금방식으로는뭔가그럴듯한돌파구가보이지않으니까,이유는여러가지가있겠지만,
결국 본질적인 질문은 하지 않고 본질적인 선택은 하지 않은 채 불가피하게 피상적인 것만 쫓고 있는 것이 아닌가 하는 생각이 든다.
<OKR 파워>는 OKR에 대해 조금씩 가졌던 관심과 지식을 보다 명확하게 그리도록 도와준다.
그동안 읽은 책이 존 도어의 책과 몇몇 해외 기업의 적용 사례 정도지만 헷갈리는 부분도 사례를 들어 잘 설명해 줬다.
특히 OKR에서 O를 정하고 KR을 설정하는 부분에서 자주 틀렸다.
MBO를 쓴 습관이 있기 때문에 O를 쓰다 보면 KR에 나와야 할 것 같은 숫자나 지표 같은 달성 목표가 들어있는 날수다.
물론 내가 있는 조직이 실제로 OKR을 하지는 않는다.
그것은 책에서 설명했듯이 조직적 차원에서 이루어져야 하고 오랜 시간이 걸리는 부분이다.
작은 파트에서 조금 흥분된 마음으로 이렇게 해보면 어떨까 저렇게 해보면 어떨까 고민해본 경험이 있을 뿐.
아무튼 O, Objective는 추상적이고 어렵다O는 기본적으로는 어떤 목표를 달성하기 위한 방향으로 이해하고 있었다.
방향이기 때문에 추상적이며, 그 때문에 두근두근하기도 한다.
하지만 MBO에도 분명 Objectives가 있는데 왜 이곳에서는 그런 방향성과 설렘을 느끼지 못하는 걸까.
사실 MBO건 애자일이건 OKR이건 무엇이 좋고 나쁘다고 할 수는 없다.
그것을 본질적 목적으로 모두의 공감과 의식 속에 쓸 수 있느냐가 더 중요하다.
당시엔 소화가 잘 안 됐지만 경영의 실상을 읽었을 때 가슴이 너무 설렜다.
피터 드러커가 생각한다면 직업인은 누구보다 능동적으로 목표를 정하고 실천에 힘쓰며 개인의 성장과 기업의 성과 향상을 꾀할 수 있다.
그러나 현실에서는 O는 잊고 M만 남는 경우가 많았다.
설레는 목표를 정해 실천계획을 세우기보다 평소와 같은 일을 적게 하고 적당히 달성할 수 있는 목표를 세웠다.
그 속에는 나의 성장도, 두근거리는 방향도 보이지 않았다.
매년 열리는 행사, 필요할 때만 열어보고 실제로 일할 때는 쉽게 잊어버리는 목표와 계획.
어떻게 하면 바꿀 수 있을까?
교육 담당자로 애자일 관련 교육을 2년 가까이 실시했다.
그러나 현업과는 바로 적용하는 것이 아니라 이론적인 방법과 모의실습만 해 한계가 많았다.
기존 프로세스를 바꾸지 않고 새로운 프로세스를 추가하다 보니 오히려 같은 일을 두 번 해야 하는 부담도 많았다.
이 때문에 좋은 의도로 애자일을 적용하려는 개인이나 조직은 무척 노력했고, 자신들에게 가치가 있다고 생각하는 것이 추가 업무가 되더라도 밀고 나가거나 일찍 포기하고 기존의 방식으로 돌아갔다.
© jannerboy 62 , 출처 Unspl ash
OKR을 처음 고민했을 때의 나의 일은, 내가 속한 조직은 어떻게 OKR로 표현할 수 있을까였다.
그 부분에 대해서는 책에 다양한 사례도 나오고 궁금한 것도 바로 대답해 준다.
예를 들어, 내가 수행하는 업무가 루틴인데 OKR과 같이 도전적인 방식으로 표현해도 좋은지, 상위 조직의 OKR이 내려오면 상위 조직의 KR이 하위 조직의 O가 되어 방향성을 제대로 표현할 수 없는 것인지 등.
OKR을 3개월 주기 목표관리법으로 잡았는데 목표는 그럼 3개월마다 MBO처럼 수정해야 하는지에 대한 내용은 구체적으로 나오지 않지만 느낌상 경우에 따라 수정할 수도 있고 전 분기 O와 KR을 그대로 가져갈 수도 있을 것 같다.
아니면 O를 아직 달성하지 못했지만 이미 달성한 KR이 있다면 그 부분만 수정을 해도 되겠습니다.
결국 얼마나 유연하게, 본질을 나타낼 수 있는 방식으로 실천하느냐가 중요하다.
설명이 쉽다고 적용이 쉬운 것은 아니다.
OKR은 애자 일에서 구성한 내용은 상대적으로 단순하다.
그러나 조직 차원의 학습과 노력, 상하 간의 합의와 동의 등 쉽게 넘어갈 수 없는 과정이 많이 포함돼 있다.
새롭게 스타트하는 작은 스타트업이라면, 스타트로부터 OKR를 적용하는 것으로, 그 코스트나 수고를 삭감할 수 있을지도 모른다.
이미 다른 방법으로 방향을 설정해 달리는 조직이라면 조직에 무언가 긍정적인 변화를 유도하는 방법으로 OKR을 생각한다면 더 많은 노력이 필요하다.
9단계에서 설명한 내용, 사례들도 있고 단계별로 나오는 질문들, 책 뒷부분에는 활용할 수 있는 템플릿들도 있다.
역시 중요한 것은 이렇다 해서 그냥 쓰려고 맞추는 것이 아니라 조직의 특성과 성격에 맞게 본질을 지키는 선에서 써야 한다는 점이다.
이 과정에서 본질은 잊고 형식만 남는 경우가 많기 때문이다.
아마 조직 레벨에서 새로운 수법이나 툴을 채용하면, 사무국이 힘을 얻게 될 것이다.
사무국은 상위 조직의 방향성과 하위 조직의 방향성이 잘 맞아떨어져 적용될 수 있도록 많은 노력과 가이드가 필요할 것이다.
©estee janssens, 출처 Uns plash 연중행사 등의 목표설정을 앞두고 설레는 목표를 설정하기 바란다.
관리하지 않아도 스스로 90% 이상 달성하는 목표가 아니라 끊임없이 돌아보며 고민하면서도 위태롭게 실패하는 목표에도 도전할 수 있도록 그 과정에서 얻은 지식과 경험이 질타 속에 사라지지 않고 조직을 성장시키고 개인도 성장하는 데 도움을 주기 바란다.
나도 아직 더 성장하고 싶으니까 아직이 아니라 앞으로도 계속 성장하고 싶으니까’내가 기여할 수 있는 부분도 생각해 봐야지’
https://link.medium.com/t1QbnTE3l4 (본문 중에서) OKR Sare NOT for Command and Control… blog.naver.com (정리 중) 스타트업 기사를 읽다보면 자주 볼 수 있는 말이 OKR이다.
Objective and Key Result … blog.naver.com 경영의 실제 피터 드러커 지음 | 이재규 옮김 한국경제신문 2006.02.20 본문읽기 평점이 무려 50년이 넘었다… blog.naver.com
*자유로운 리뷰를 조건으로 무료로 제공된 도서입니다.